Архивы успех - Страница 21 из 26 - Бизнес имя

Семь секретов холодных звонков

1. Измените свою мысленную установку перед холодным звонком

Если Вы похожи на большинство людей, совершающих холодные звонки, Вы надеетесь заключить сделку – или, по крайней мере, назначить встречу – ещё до того, как снимете трубку.

Проблема в том, что люди, которым Вы звоните, почему-то всегда сразу «раскусывают» Ваши намерения и образ мыслей.

Они чувствуют, что Вы сосредоточены на своих целях и интересах больше, нежели на том, чтобы выяснить, чего хотят или в чём нуждаются эти люди.

Это парализует весь процесс коммуникации и построения доверия между собеседниками.

В этом и состоит преимущество техники предварительного изменения внутренней установки: она позволяет избавиться от необходимости лихорадочно настраиваться на разговор перед каждым звонком.

Все ощущения неприятия и страха идут оттого, что мы с головой уходим в собственные ожидания и надеемся на результат тогда, когда о результате ещё и помышлять-то слишком рано.

Так что попробуйте задать себе следующую внутреннюю установку: «Когда я буду звонить, я постараюсь выстроить беседу таким образом, чтобы между мной и собеседником установились доверительные отношения, и мы могли обменяться достаточным количеством информации для того, чтобы определить, есть у нас общие интересы или нет».

2. Представляйте себе образ мыслей человека, с которым Вы разговариваете

Представьте себя на своём рабочем месте в самый разгар рабочего дня.

Звонит телефон, и голос в трубке говорит: «Здравствуйте, меня зовут Марк, компания «Financial Solutions International». Мы предлагаем широкий выбор финансовых решений. У Вас будет минутка?»

О чём бы Вы подумали в первую очередь?

Вероятно, о чём-то вроде: «Ага, ещё один торговый агент. Сейчас он начнёт мне что-нибудь навязывать. Как бы от него поскорее отделаться?»

Иными словами, уже на слове «Здравствуйте» человек настраивается негативно, и в итоге Вы получаете отказ.

Используя старый подход к холодным звонками – традиционную болтовню о том, кто Вы такие и что Вы можете предложить, годами проповедуемую всеми гуру продаж – Вы запускаете в голове собеседника негативный стереотип «торгового агента», что немедленно приводит к неприятию и отказу.

«Стена» – так я называю подобную реакцию.

Проблема не в том, что Вы продаёте, а в том, как Вы это делаете.

До сих пор этому вопросу в мире бизнеса уделялось мало внимания.

Нас всех учили стараться склонить потенциального клиента сказать «да» при первой же беседе. Но это создаёт давление на собеседника.

Но если Вы научитесь действительно понимать своего собеседника, ставить себя на его место и размышлять, как он, Вы гораздо легче сможете предотвратить срабатывание механизма «стены».

Ведь именно страх перед отказом делает холодные звонки таким устрашающим занятием.

Подумайте лучше о том, какие слова подобрать, чтобы заинтересовать собеседника и не наткнуться на стену неприятия.

3. Определите основную проблему, которую Вы можете решить

Мы все знаем, что, начиная беседу с потенциальным клиентом, мы должны говорить о себе, о своём продукте, о своём решении проблемы. Так мы вроде как надеемся, что человек проникнется тем, что мы ему только что сказали, на так ли?

Но когда Вы двигаете свою речь или предлагаете своё решение, не обсудив предварительно с потенциальным клиентом основную проблему, которая может быть актуальна для него, – Вы говорите о себе, а не о клиенте.

И в этом вся загвоздка.

Потенциальные покупатели идут на контакт, если чувствуют, что Вы понимаете их проблемы, – до того, как Вы заговорите о предлагаемых решениях.

Когда люди чувствуют, что их понимают, они не закрываются, а охотно идут на общение.

Приведу пример из своего собственного опыта. Я предлагал новую методику в области продаж. Когда я звонил вице-президенту по продажам, я никогда не начинал диалог с фразы: «Здравствуйте, меня зовут Ари, я представляю такую-то компанию, мы предлагаем новейшие методики в области продаж, и я хотел бы поинтересоваться, не будет ли у Вас пары минут, чтобы пообщаться».

Вместо этого, ещё до того, как снять трубку, я определял одну или несколько проблем, которые наверняка часто возникают у вице-президентов с их группами сбыта, – проблем, которые могла бы решить моя компания.

К примеру, одна из распространённых проблем состоит в том, что группы сбыта и торговые агенты тратят время на убеждение потенциальных клиентов, не имеющих намерения совершить покупку.

В таком случае я бы начал с вопроса: «Приходится ли Вам бороться с тем, что Ваша группа сбыта тратит время на потенциальных клиентов, которые не имеют покупательских намерений и просто водят за нос Ваших торговых агентов?»

Итак, выявите две-три индивидуальные проблемы, решить которые помогут Ваши услуги или продукт. (Избегайте обобщённых фраз типа «снизить расходы» или «повысить доходы» – они слишком не определённы.)

4. Начинайте с диалога, а не презентации

Давайте вернёмся к цели холодного звонка, которая состоит в том, чтобы построить двухстороннюю беседу и вовлечь в неё потенциального клиента.

Мы не пытаемся склонить собеседника к ответу «да» или «нет», это устаревший подход.

Новая же методика холодных звонков разработана таким образом, чтобы вовлекать людей в естественную беседу – такую, которую Вы вели бы с другом. Это позволит Вам обоим решить, стоит ли тратить время на продолжение разговора.

Ключевым моментом здесь является то, что никогда нельзя воображать себе заранее, что Ваш собеседник должен купить то, что Вы предлагаете, даже если их фирма на 100% подходит под определение «идеального клиента».

Если Вы будете звонить с такой уверенностью, собеседник непременно насторожится и воздвигнет стену отчуждения, независимо от того, насколько Вы с ним честны.

Не делайте никаких предположений о заключении сделки перед тем, как совершить звонок.

Прежде всего, Вы не вправе судить о том, могут ли потенциальные клиенты купить то, что у Вас есть, потому что Вы ничего не знаете об их приоритетах, бюджете, процессе принятия решений в компании и т.п.

Если Вы делаете установку на то, чтобы уговорить собеседника совершить покупку по итогам первого же звонка, Вы обрекаете себя на провал. В этом и заключается основной недостаток традиционной схемы холодных звонков.

Сосредоточьтесь на том, чтобы завязать диалог и определить, имеет ли смысл его продолжать.

5. Начинайте с вопроса, посвящённого основной проблеме

Если Вы знаете, какие проблемы покупателя можете решить, Вам не нужно придумывать, что сказать во время холодного звонка. Всё просто. Начните с фразы: «Здравствуйте, меня зовут Ари. Возможно, Вы могли бы меня выручить».

Как бы Вы сами ответили на это?

Вероятно, «Конечно, чем могу помочь?» или «Конечно, что Вы хотели?» Именно так отреагировали бы большинство людей на подобное ни к чему не обязывающее приветствие. И это вполне естественная реакция.

Дело в том, что, когда Вы просите собеседника о помощи, Вы говорите правду, поскольку действительно понятия не имеете, сможете ли Вы ему помочь.

Именно поэтому в основе нового подхода лежат честность и правдивость, и именно поэтому подобное приветствие как нельзя лучше подходит для начала разговора.

Когда собеседник отвечает: «Конечно, чем могу помочь?» – не нужно в ответ тараторить заученный текст рекламы Вашего продукта. Вместо этого Вы должны прямо приступить к обсуждению основной проблемы, чтобы выяснить, имеет ли она место для потенциального клиента.

Итак, Вы говорите: «Я звоню Вам, чтобы узнать, не сталкивались ли Вы (и ключевое слово здесь «сталкиваться») с тем, что Ваши ребята тратят время впустую на людей без покупательских намерений?

Никакой рекламы, никакого вступления, никакой информации о себе. Вы просто сразу вступаете в их мир.

Цель Вашего вопроса – завязать разговор и добиться доверия со стороны собеседника, достаточного для того, чтобы он не ощущал дискомфорта в процессе разговора.

Старая схема холодных звонков предполагает множество вопросов с целью узнать о характере деятельности потенциального клиента и «наладить связь». Проблема в том, что люди, которым Вы звоните, видят эту схему насквозь. Они знают, что у Вас есть скрытые мотивы, и вот Вы снова оказываетесь перед той самой «стеной».

Возможно, сначала Вам будет сложно применять данные советы, учитывая то, насколько укоренился в нашем мозгу принцип осуществления холодных звонков по принципу концентрации на своём продукте.

Однако, следуя новой схеме, Вы сможете научиться выходить за рамки собственных решений и формулировать проблему на языке Ваших потенциальных покупателей.

В этом и заключается секрет установления доверительных отношений, и именно это является недостающим звеном во всей системе холодных звонков.

6. Следите за тем, чтобы не создавать скрытого давления

Скрытое давление на покупателя, ведущее к возникновению барьера, может быть облечено в различные формы.

Например, излишний энтузиазм в Вашем голосе может заставить собеседника думать, что Вы навязываете свой продукт. Это способно создать у потенциального клиента ощущение давления.

Вы должны уметь вовлекать людей в естественную беседу. Представьте, что Вы звоните хорошему знакомому. Пусть Ваш голос звучит естественно, спокойно, раскрепощённо… легко. Если во время первого же звонка Вы проявите излишний энтузиазм, Вы вероятнее всего окажете скрытое давление на своего собеседника, что создаст у него ощущение неприятия.

Другой вариант оказания скрытого давления – стремление контролировать разговор и переходы к «следующим этапам».

Если Вы начнёте пытаться направить мышление собеседника в русло «процесса продажи», существует немалая вероятность, что Вы просто-напросто «отключите» всяческое желание потенциального клиента делиться с Вами какой бы то ни было информацией о положении дел в компании.

Важно позволить беседе разворачиваться естественным образом, периодически делая контрольные «срезы» на протяжении разговора, позволяющие понять, удалось ли Вам установить связь с Вашим собеседником.

7. Найдите оптимальное решение

Теперь представим, что Вы разговариваете по телефону, всё идёт по плану, Вам удалось выстроить хороший двусторонний диалог. Разговор подходит к своему естественному завершению… и что же дальше?

Если действовать по старой схеме, мы начинаем паниковать. Мы чувствуем, что вот-вот упустим возможность, и поэтому пытаемся наскоро заключить сделку или, по крайней мере, назначить встречу. Но это оказывает давление на собеседника, и Вы рискуете снова наткнуться на стену.

Это упущение большинства людей, совершающих холодные звонки. Как только они понимают, что потенциальным клиентам нужно их предложение, они начинают думать: «Отлично – значит, заинтересовались».

Но они не спрашивают: «Для Вашей организации решение данной проблемы первоочерёдно, или это пока второстепенный вопрос?»

Другими словами, даже если Вы и Ваш собеседник сошлись на том, что есть проблема, которую Ваша компания может решить, Вы должны спросить, является ли эта проблема приоритетной. Может быть, у них не хватает средств, или сейчас не совсем подходящее время. Важно, чтобы Вы это узнали, потому что через несколько месяцев Вы можете пожалеть о том, что не сделали этого вовремя.

Заключение

Вы когда-нибудь интересовались, как появились лотереи с цифрами?

Просто кому-то по телефону отказал потенциальный клиент, а начальник сказал: «Позвони кому-нибудь ещё».

Но с новой методикой холодных звонков неважно, скольким людям Вы позвоните – важно то, что Вы им скажете и какое впечатление Вы на них произведёте.

Вы помните определение безумия – продолжение того же действия в ожидании других результатов?

Если Вы будете продолжать использовать те же старые методы холодных звонков, продажи будут даваться Вам с каждым разом всё болезненнее.

Но если Вы примете на вооружение новый метод и научитесь исключать давление на собеседника из холодных звонков, Вас ждёт такой успех и удовлетворение, что Вы действительно сможете изменить свой стиль ведения дел, количество успешных продаж превзойдёт все Ваши ожидания, а слово «отказ» навсегда исчезнет из Вашего лексикона.

Что отделяет великих лидеров от остальных людей?

У Стива Джобса на этот счет была простая, но довольно резкая теория.

1. Однажды Стив Джобс рассказал своим сотрудникам, что он – сторонник формы лидерства под названием «никаких оправданий».

Успешные люди, по его убеждению, не полагаются в полной мере на других; они предусматривают неожиданные обстоятельства, устанавливают чёткие ожидания и общаются, но они всегда придерживаются окончательной ответственности.
Стив Джобс ожидал от самого себя многого. Не меньше он ожидал и от окружающих.

И он, определённо, ожидал много от людей, занимающих лидерские должности.

2. Вот история из грядущей книги Джона Россмана «Think Like Amazon»:

Всем сотрудникам, назначаемым на должность вице-президента в Apple, Джобс рассказывал одну и ту же короткую историю. Джобс говорил вице-президенту, что, если бы мусор в его офисе не был бы убран, Джобс бы, вполне естественно, начал бы требовать объяснений со стороны уборщика. «Ну, замок на двери был заменён», – справедливо отметил бы уборщик. «А ключ я получить нигде не мог».

Ответ уборщика справедлив. Это разумное оправдание. Уборщик не мог выполнить свою работу, не имея ключа. Будучи уборщиком, ему позволено оправдываться.

«Когда ты работаешь мусорщиком, причины имеют значение», – рассказывал Джобс новоиспечённым вице-президентам. «На каком-то этапе между мусорщиком и генеральным директором причины перестают иметь значение».

«Иными словами, когда работник становится вице-президентом, он должен воспринимать любые оправдания, как ошибку. Вице-президент ответственен за каждую ошибку, которая происходит, вне зависимости от того, что он скажет».

Россман вспоминает овладение таким уровнем ответственности, как «овладение своими зависимостями»: взятие абсолютной ответственности за каждую возможность зависимость, находящуюся в зоне вашей компетенции.

Правило лидерства «никаких оправданий»

1. Вам нужны запчасти для завершения заказа, а груз от поставщика задерживается? Вы должны были дать ясно и чётко понять, какие обязательства вы друг на друга накладываете. Вы должны были предусмотреть непредвиденные обстоятельства и излишки. Запоздавшая поставка может быть ошибкой поставщика… но убеждение в том, что все критически важные части рабочего процесса находятся под контролем – это ваша обязанность.

Я простенько одеваюсь на самолёт до Тампы, где я буду выступать, но после посадки мой багаж отправляется в Вегас. Я бы мог упаковать запасной набор вещей в свой рюкзак. Или я мог бы более прилично одеться перед посадкой. Потеря моего багажа может быть ошибкой авиакомпании… но убеждение в том, что у меня есть все необходимые вещи – это моя обязанность.

2. Существует цитата, которую зачастую приписывают Игнатию: «Молитесь так, словно обо всём позаботится Бог; действуйте так, словно всё зависит от вас».

Это же предположение касается и личной ответственности. Многие люди чувствуют, что успех или провал вызван внешними силами – особенно другими людьми. Если они добиваются успеха, другие люди помогали им, поддерживали их… другие люди «были с ними». Если они терпят провал, то другие люди подставили их, не верили в них, не помогли им… другие люди «были против них».

В какой-то мере это, разумеется, правда. Никто и никогда не делал ничего стоящего в одиночку.

Но успешные люди не полагаются в полной мере на других людей. Успешные люди сами предусматривают различные неожиданные обстоятельства. Успешные люди стремятся к лучшему и готовятся к худшему. Они устанавливают чёткие ожидания. Они общаются – много общаются. Они доводят дело до конца. Они наставляют и руководят. Они ведут и работают с другими… но именно они несут окончательную ответственность.

Почему? Потому что единственная вещь, которую они могут контролировать – это они сами. Они действуют так, словно то, будет результат успешным или провальным, зависит только от них. Если они добиваются успеха, то они сделали это. Если они ошибаются, то они сделали это.

3. Не тратьте попусту свою ментальную энергию на надежды и беспокойство по поводу того, что произойдёт. Приложите все возможные усилия для того, чтобы сделать всё так, как вы сами того хотите. Будьте проактивными.

Несите ответственность за каждую возможную зависимость – особенно за те, которые оказывают наибольшее влияние на ваш успех.

Как сказал бы сам Джобс: «Причины больше не имеют значения».

Никогда не оправдывайтесь.

Никогда не ищите причины.

И никогда не обвиняйте других.

За исключением, разумеется, тех случаев, когда вы обвиняете самих себя, чтобы уверенно решить, что в следующий раз вы предпримите всё возможное для того, чтобы убедиться в том, что всё будет идти по вашему плану.

Десять ypокoв о лидepcтвe, которые можно извлечь из успеха amazon

Koмпaния Amazon была основана в 1994 году и вырocла в настоящего гиганта бизнeса — в 2017 году ее прибыль составила $178 миллиардов. В ее истории были как взлеты, так и падения в виде неудачных приобретений и проектов. Однако у Amazon и ее руководителя Джеффа Безоса можно многому поучиться.

Давайте сотрудникам свободу действий

Компания разрешает сотрудникам полностью контролировать свои проекты. Такой подход привлек в нее множество успешных лидеров: в Amazon есть целые отделы, созданные одним человеком или небольшой группой сотрудников.

Компании приходится сильно рассчитывать на конкретных людей, но зато они могут выполнить свою работу лучшим образом. Сотрудники ничем не ограничены и потому способны рисковать и реализовывать максимально эффективные идеи.

У вашей компании должна быть значимая миссия

Amazon хочет быть магазином, где можно купить все что угодно. Компания мечтает, чтобы человек из любой точки мир мог найти у нее все необходимое в одном месте и за приемлемую цену.

Это основная миссия Amazon, которую она всячески продвигает. Сотрудники легко понимают ее и поддерживают.

Клиенты должны быть на первом месте

Такой подход позволяет проще принимать решения. Amazon утверждает, что для нее клиенты важнее прибыли, а значит можно сразу отказаться от всех инициатив, которые не соответствуют этому принципу.

Как ни странно, такой подход сказался на прибыли компании. Этот график показывает рост чистой прибыли Amazon с 2004 по 2017 годы. В 2017 этот показатель составил почти 178 млрд долларов.

Будьте терпеливыми

Джефф Безос представлял себе успех Amazon с самого начала, но добился его лишь через несколько лет.

Не все страны и общества могут развиваться так же быстро, как и технологии, поэтому для предпринимателей всегда важно быть терпеливыми. Пристрастия клиентов меняются не сразу. Некоторым людям нужно время, чтобы привыкнуть получать какие-то товары по почте, даже если их доставляют к порогу квартиры за 48 часов.

Учитесь на ошибках

В начале 2000-х Amazon решила запустить онлайн-магазин зоотоваров Pets.com и потерпела неудачу. У компании было много неудачных проектов — от собственного телефона до продажи товаров класса люкс. Однако множество рисков, на которые пошла в свое время Amazon, оправдались.

Одними из таких рисков были разработка Amazon Web Services, покупка Zappos и Whole Foods (насчет последнего, правда, еще рано делать выводы) и бесчисленное количество других решений. Нестандартные идеи помогли компании добиться успеха.

«Если вы собираетесь рисковать, то пусть ваши риски будут экспериментами, — сказал однажды Безос. — Если это эксперимент, то вы не можете сказать заранее, получится он или нет. Эксперименты по своей природе обречены на провал. Но несколько случаев крупного успеха компенсируют десятки неудач».

Ищите лучших людей и следуйте их советам

Крупнейшими командами Amazon руководят лучшие из лучших. Например, недавно президентом департамента Amazon Fashion стала Кристин Бошамп, бывший президент по развитию глобального бренда модной одежды Ralph Lauren.

Назначайте сотрудникам новые роли в нужное время
Amazon часто открывает новые отделы и команды, которым нужны руководители. Обычно ими становятся сотрудники компании. Таким образом работники получают повышение в удобное время, а компания — стремление усиленно работать.

Не бойтесь трендов

В письме акционерам от 2017 году Джефф Безос сообщил, что компания подхватит «внешний тренд» на искусственный интеллект. Это правильное решение, поскольку очень часто крупные компании устаревают из-за того, что не меняются.

Не отказывайтесь от маленьких команд
В Amazon обычно работают небольшие независимые команды, о работе которых отчитывается вице-президент. Таким образом сотрудники как будто бы работают в стартапе, но при поддержке ресурсов и масштабов целой корпорации.

Поощряйте краткость

В Amazon не любят стандартные презентации в PowerPoint. Перед совещаниями сотрудники обычно читают шестистраничные документы, где изложено только все самое важное, что хотело сообщить им начальство. «Полноразмерные предложения сложнее составлять, — прокомментировал Безос. — В них есть глаголы. В параграфах есть подзаголовки. Нельзя написать внятный шестистраничный меморандум, не имея четкого представления о чем вы хотите сказать».

Такие документы заставляют сотрудников хорошенько обдумать, что они хотели бы сказать на совещании. На переговорах нет лишних слов, они проводятся только по делу.

В истории Amazon было много рискованных решений, и не все они оправдались. Но какие-то принесли свои плоды. Не каждая компания может стать таким гигантом, как Amazon, но точно способна у нее поучиться.