Архивы бизнес - Бизнес имя

5 ошибок, из-за которых бизнес каждый день теряет деньги

Операционные потери – это ежедневная норма практически любого бизнеса. Как вода, которая капает из плохо закрытого крана: вроде не потоп, но по году набегают тысячи рублей убытков. Принято думать, что главные враги компании – это кризисы, падение рынка или конкуренты. Однако на деле существенная часть потерь возникает не из-за внешних факторов, а из-за накопительного эффекта рутинной неэффективности. О том, из-за каких типичных ошибок бизнес каждый день теряет деньги рассказывает Денис Бикчурин.

Вместо предисловия

Время – самый ценный ресурс бизнеса, поэтому каждый час, потраченный на то, чего можно было бы не делать или выполнить быстрее – это огромный пласт скрытых потерь.

Часто компании пытаются повышать эффективность через изменение структуры, но игнорируют сами процессы. В результате, издержки возвращаются, потому что внутри системы ничего не меняется.

Более того, порой люди мыслят категориями «есть результат, значит, система работает исправно». Поэтому если собственник видит рост выручки, он может не замечать падения эффективности, которое в перспективе превращается в десятки процентов недополучаемой прибыли.

Давайте попробуем разобраться, как, где и почему бизнес теряет деньги.

I. Бесхозные процессы

В стратегическом и операционном digital-маркетинге наиболее высока цена размытой ответственности. Кто принимает решение по медиастратегии? Кто отвечает за корректировку кампании в середине флайта, если данные показывают просадку? Кто даёт добро на смену гипотезы? Когда это не зафиксировано, решение не принимается вовремя, либо принимается не тем человеком. Как следствие, возникает дублирование работы и бесконечные согласования, которые почти всегда конвертируется в рост стоимости управления проектами. В долгосрочной перспективе счёт идёт на миллионы.

Исследование «Влияние управления знаниями на производительность работников умственного труда» прямо связывает
падение эффективности с размытием ответственности между функциями, а также доказывает, что закрепление ответственных за каждым процессом напрямую влияет на итоговую производительность компании.

Отсюда же растёт другая проблема: ожидание быстрого результата без выстроенных процессов. Сменить партнёра после первого проекта или через две недели работы – это не оптимизация, а утопия. Процессы – это не инструкции на бумаге. Это блоки действий, нацеленных на результат: сбор данных, аналитика, корректировка, запуск. Они выстраиваются в связку, и на это нужно время. Клиент, который воспринимает партнёра как разовый подряд, каждый раз начинает с нуля и каждый раз платит за это.

II. Бизнес «в заложниках» у руководителя

Следующая распространённая проблема – скрытая зависимость бизнеса от первого лица. Если ни одно решение не принимается без руководителя – это выглядит как контроль качества, но на деле такой подход – самый дорогой элемент системы. Оказавшись «в заложниках» у одного человека и бесконечной череды ручных согласований, короткий рабочий цикл растягивается на месяцы, операционная нагрузка на владельца растёт, а масштабирование становится невозможным.

Исследование McKinsey «Повышение эффективности предприятия за счёт проектирования с нуля» описывает
типичную проблему зрелых компаний: процессы продолжают жить через ручное управление и последовательные согласования, а не через систему. На определённом этапе такой менеджмент перестаёт быть контролем качества и становится самым дорогим элементом системы.

Я сам прошёл через это и могу сказать, что осознание приходит, когда начинаешь замечать: команда не принимает решений не потому что не умеет, а потому что не имеет права – это разные вещи. Менять нужно второе, а не первое.

III. Закулисье внутренних процессов

Третья распространённая ошибка – это «слепота» к собственным потерям внутри процессов. Так, многие компании управляют результатом, но не видят скрытую механику происходящего.

Например, вот выборка прошлого сезона по 143 концертным проектам (это наша сфера деятельности): медиана промо-цикла составляет 6,6 недель, среднестатистический проект начинает продаваться за полтора месяца до даты. При этом 22% проектов запускают рекламу меньше, чем за четыре недели – это каждый пятый концерт. На практике это означает: аудитория не прогрета, времени на тест гипотез нет, бюджет горит в режиме догонялок. Тот же результат при нормальном планировании обошёлся бы дешевле. В проекте нет процесса, который определяет, кто и когда запускает продвижение. Решение принимается по ощущению.

Исследование McKinsey «Косвенные производственные расходы: скрытый резерв для реальной экономии» показывает, что косвенные процессы могут занимать 8-12% всех операционных расходов и до 35% FTE – то есть значительная часть затрат скрыта именно во внутренних звеньях, а не в «основной работе».

Как правило, это связано с тем, что деятельность идёт как единый поток без чёткой структуры. В таком случае трудно отследить, где именно тормозится процесс. Это приводит к тому, что время реализации задачи увеличивается, как и себестоимость её выполнения, а маржинальность падает. Поэтому крайне важно выстраивать понятный цикл и отслеживать, где проект зависает.

IV. Знания – только в головах сотрудников

Следующая беда многих компаний – работа без системной базы знаний. Так компания попадает в опасную зависимость от ключевых людей: если данные живут только в головах сотрудников – бизнес «арендует» свою экспертизу, но не владеет ей, а каждое увольнение становится частичной потерей «операционной памяти» компании.

Исследование «Влияние управления знаниями на производительность работников умственного труда» выявило
связь между управлением знаниями и производительностью сотрудников. Компании, где информация систематизирована, демонстрируют устойчиво более высокую продуктивность.

Эта же особенность осложняет работу над новыми проектами. Мы регулярно сталкиваемся с тем, что воспроизводим одну и ту же работу с каждым новым клиентом заново, потому что клиенты не фиксируют ничего из предыдущих проектов, Если история кампаний живёт в голове «уволившегося менеджера», данные по аудитории застряли в кабинете, к которому нет доступа, а выводы по промо нигде не записаны, каждый новый проект начинается как первый.

Команда тратит время на воспроизводство того, что уже знала. Клиент платит за работу, которую уже оплачивал. Двойная потеря, которая устраняется не дорогостоящими системами, а привычкой записывать выводы после каждого проекта. Это не просто неудобство, а системная проблема, которая дорого обходится бизнесу.

V. Неизмеряемые бизнес-процессы

Финальная ошибка – управление бизнес-проектом без измерения стоимости процессов. Сколько итераций ушло на согласование? Сколько времени прошло от брифа до старта рекламы? Сколько стоит один час команды, умноженный на количество ненужных звонков и дублированных задач? Критически важные метрики остаются за кадром, хотя именно они позволяют увидеть реальную картину.

Исследование «Когда неэффективные операции угрожают росту маржинальности» подчёркивает: компании часто отслеживают финансовый результат, но не эффективность процесса его достижения. Выручка может расти, а операционная эффективность – падать, и никто этого не заметит, пока не станет слишком поздно.

Человеческий фактор

Многочисленные исследования подтверждают, что устойчивый рост возможен при работе над совокупностью факторов. Упрощение процессов, прозрачность ответственности, стандартизация решений, устранение лишних этапов и ручного управления там, где это возможно – всё это помогает бизнесу быть эффективнее. Но и здесь важно понимать, что чаще всего в основе всех вышеперечисленных проблем лежит человеческий фактор.

Процессы не ломаются сами по себе – их тормозит конкретный человек: тот, кто не отвечает вовремя, кто боится делегировать, кто принимает решения по ощущению, кто не фиксирует выводы, потому что «и так понятно».

Системные проблемы начинаются с поведенческих. Поэтому прежде чем перестраивать структуру или внедрять инструменты, стоит честно ответить: кто именно в вашей системе является узким местом? Часто ответ неудобный. Но именно с него надо начинать.

По материалам: biz360.ru