masson, Автор в Бизнес имя - Страница 634 из 1570

Dropbox — облачное хранилище данных, принадлежащее компании Dropbox Inc., позволяющее пользователям хранить свои данные на серверах в облаке и делиться ими с другими пользователями в Интернете. Работа построена на синхронизации данных.

Изначально идея родилась у основателя компании Дрю Хаустона в 2007 году во время автобусной поездки из Бостона в Нью-Йорк. Чтобы не скучать в пути, молодой Хаустон взял с собой ноутбук, но забыл захватить флэшку. В итоге ему нечем было заняться с пустым ноутбуком, раздосадованный, он начал прямо в автобусе писать приложение для синхронизации доступа к файлам через интернет.

Не прошло и полгода как Дрю полетел в Сан-Франциско для презентации своей идеи в бизнес-инкубаторе Пола Грэма, но там ему поставили условие, что поддержат проект только после того как Дрю найдет сооснователя. Когда это было выполнено, Дрю получил от инвесторов 15 тыс. долларов, которых хватило только лишь на аренду квартиры и новый «мак».

Через несколько месяцев Хьюстон и Фирдоуси представили Dropbox на показе стартапов в Y Combinator. Сразу после выступления Фирдоуси один из зрителей отпустил несколько замечаний на фарси. Это был Педжман Нозад, сын выходцев из Ирана, который решил, в отличие от родителей, вкладывать семейный капитал не в коммерческую недвижимость, а в стартапы. И не прогадал, заработав на взлете PayPal. Первые переговоры с Хьюстоном и Фирдоуси он провел в семейном магазине ковров. Через несколько дней он представил Хьюстона и Фирдоуси фонду Sequoia, заявив для убедительности, что Dropbox получает массу предложений от других венчурных капиталистов. «По сути, он был нашим продюсером», — говорит Хьюстон.

Старший партнер Sequoia Майкл Мориц явился к Хьюстону и Фирдоуси на следующее утро. «У них был мутный взгляд после долгой работы перед экраном», — вспоминает Мориц. Коробки от пиццы стопками стояли вдоль стен, одеяла валялись по углам. Dropbox получила $1,2 млн. «Я видел несколько компаний, работающих над решением похожих проблем, например Plaxo, — говорит Мориц. — И я мог поспорить, что этим ребятам хватит ума и упорства, чтобы опередить остальных».

В 2008 году у Dropbox было девять сотрудников и 200 000 клиентов. Через 2,5 года они наняли еще пятерых человек, а число пользователей возросло десятикратно.

Одним из поворотных моментов в истории Dropbox была встреча со Стивом Джобсом в 2009 году, глава Apple пытался убедить молодых создателей, продать ему проект. Стив настаивал на том, что его компания в любом случае захватит рынок подобных решений, а Dropbox является скорее дополнением, а не полноценным продуктом.

В декабре 2009 года борющийся с болезнью Стив Джобс, еще крепко державший в руках бразды правления Apple, пригласил в свой офис в Купертино молодого, никому не известного программиста Дрю Хьюстона. Хьюстон сейчас признается, что не мог прийти в себя от волнения: «Это ведь Стив Джобс, — вспоминает 28-летний Хьюстон. — Разве к такому можно подготовиться?» Когда он достал свой ноутбук для демонстрации проекта, стартапа Dropbox, Джобс только отмахнулся: «Я отлично знаю, чем вы занимаетесь». Оказалось, что служба информационной безопасности Apple уже несколько месяцев наблюдала, как Хьюстон с партнером Арешем Фирдоуси ломает файловую систему Apple, чтобы в экран компьютеров компании Джобса встраивалась иконка Dropbox — раскрытая коробка. Продажа собственного, все еще не развитого, бизнеса крупной компании за миллионы долларов – мечта многих стартапщиков. Однако Хаустон категорически отверг поступившее предложение, сказав, что собирается строить большую компанию и не будет её продавать, несмотря ни на авторитет покупателя (Хаустон считал Стива, в те годы, свои м героем), ни на, предложенную им, девятизначную сумму.

Джобс в ответ добродушно улыбнулся и сказал, что в любом случае получит этот рынок.

Программистов не назовешь гениями маркетинга. Фактически ни один из членов команды Dropbox никогда этим не занимался. Они заручились поддержкой известных венчурных капиталистов, и все ожидали, что команда будет следовать стандартной модели разработки технологических продуктов: просто сделай это, и клиенты придут сами. Но Dropbox поступила иначе.
Параллельно с процессом разработки продукта основатели решили получить обратную связь от пользователей, чтобы выяснить, что для них действительно ценно. В частности, Dropbox нужно было проверить свой главный «прыжок веры»: если мы сможем сделать так, что людям понравится наша программа, дадут ли они ей шанс? Они предполагали – и как оказалось, вполне обоснованно, – что люди часто даже не подозревают о проблемах с синхронизацией файлов. Но стоит раз испытать на себе, что такое отсутствие таких проблем, и вы уже не сможете представить, что может быть по-другому.

Это не тот вопрос, ответ на который можно получить в фокус-группе. Клиенты часто сами не знают, чего хотят, к тому же, когда им объясняли, как работает Dropbox, им было сложно понять это. Хьюстон выяснил это на собственном горьком опыте, когда попытался привлечь венчурный капитал.
Все потенциальные инвесторы твердили одно и то же: этот сегмент рынка переполнен существующими продуктами, ни один из них не приносит высокого дохода, и сама проблема не так уж важна.
Дрю спрашивал: «Вы сами пробовали пользоваться этими существующими продуктами?» Если ему отвечали «Да», он спрашивал: «Вам было легко ими пользоваться?» Почти всегда ответ был отрицательным. И все же, встреча за встречей венчурные капиталисты не могли понять, в чем заключается видение Дрю. Он же полагал, что программным обеспечением, которое «действует как по волшебству», будут пользоваться с удовольствием.
Проблема была в том, что опытный образец не мог продемонстрировать, как работает новая программа. Продукт нуждался в решении серьезных технических проблем, и в нем был компонент онлайн-сервиса, требовавший высокой надежности и доступности. Чтобы не рисковать и не потратить слишком много времени на разработку продукта, который окажется никому не нужен, Дрю нашел очень простой выход: создал видеопрезентацию.
Это простая трехминутная демонстрация того, как работает новая технология. Но она предназначена для сообщества ранних последователей. В презентации Дрю сам рассказывает о продукте, а зритель при этом смотрит на экран своего компьютера. Дрю описывает, как происходит процесс синхронизации файлов, и пользователь видит, как Дрю работает мышью, выполняя это действие. И вдруг пользователь видит, что файлы, с которыми работает Дрю, полны забавных ссылок и шуток, популярных в сообществе ранних последователей. Дрю говорит: «Эта презентация привлекла на наш сайт сотни тысяч людей. Список тех, кто заказал бета-версию, почти мгновенно вырос с 5000 до 75 000 человек. Мы были счастливы! Для случайного зрителя видеопрезентация Dropbox ничем не отличалась от обычной демонстрации продукта, но мы вставили в нее с десяток «фишек» – ссылок и аллюзий, – рассчитанных на определенную аудиторию. Это были «тайные знаки», предназначенные специально для этой тусовки, и началась цепная реакция. Через 24 часа у видео было больше 10 000 просмотров».

В сентябре 2011 года Dropbox привлек $250 млн инвестиций от Goldman Sachs и ряда ведущих венчурных фондов — Sequoia Capital, Index Capital, Index Ventures и Accel Partners. Инвесторы тогда оценили компанию в $4 млрд. «Акции Dropbox были нарасхват. Присоединиться к сделке хотели все», — вспоминает один из инвесторов.
В конце 2011 года сервисом пользовалось около 50 млн человек, в ноябре 2012 года — уже 100 млн. К началу 2014 года этот показатель преодолел отметку в 200 млн.

В конце 2013 года сервис решил завоевывать бизнес-клиентов, запустив Dropbox for Business. Бизнес-аккаунты (для компаний со штатом как минимум 5 человек) уже используют около 4 млн организаций. За $15 в месяц с одного сотрудника компания получает неограниченный объем в хранилище.

Присоединяйтесь к Dropbox -> https://db.tt/yUv4tuak

Интернет-магазины: 15 самых популярных ошибок

Если вы решили начать свой бизнес с открытия интернет-магазина, прочтите этот материал. Возможно, вам удастся избежать досадных ошибок.

Итак, вот, что частенько мешает продавать.

Засада с дизайном:

1. Пестрота. Этот недуг свойственен многим сайтам, не только магазинам. Шрифты, иллюстрации, баннеры, всплывающие окна – все это не должно отвлекать внимания от главного – от товара.

2. Безвкусица. Если в первом пункте имелось в виду излишнее изобилие визуальных элементов, то сейчас мы призываем просто не травмировать чувство вкуса своих посетителей. Люди вряд ли захотят покупать элитную мебель или дорогую одежду, если создатели сайта были обременены безвкусицей. Лучше – слишком просто, чем по-цыгански «бохато».

3. Плохое качество фотографий. Это не только неуважение к посетителю, но и почти непреодолимый барьер на пути пользователя к покупке. Вы итак обделяете кинестетиков – они не могут пощупать товар заранее, так порадуйте хотя бы визуалов. Всегда должно быть несколько качественных фотографий. В некоторых случаях – с использованием какого-либо предмета для масштаба.

Чехарда с разделами:

4. Разделы «Доставка» и «Оплата» находятся там, где их может найти только следопыт. Причем, очень опытный и наблюдательный. Запомните, эти разделы всегда должны быть рядом с главным разделом – «Товары»/«Ассортимент».

5. Вся важная информация находится в «подвале» страницы. Не нужно крутить колесико – пусть все важное будет на первом экране, чтобы не приходилось искать.

6. Наличие незаполненных разделов. Категорически откажитесь от такой практики. «Прикрутить» ту или иную страницу можно и после того, как появилось чем ее заполнить. В противном случае создается очень неприятное ощущение пустых полок. Опять же, такой недуг свойственен не только магазинам. Частенько этим грешат и региональные СМИ и корпоративные порталы.

«Насилие» над пользователем:

7. Отсутствие быстрой формы заказа. Приходится заполнять несколько полей. Зря. Многие не хотят тратить на это время. Зачастую проблему решить за счет введения заказа по номеру телефона. Клиент указывает номер, а менеджер перезванивает и уточняет. Вполне «юзабельно».

8. Обязательная регистрация. Часто вообще можно обойтись без нее. Но если уж вам позарез нужна регистрация пользователей, то сделайте ее упрощенной – без всяких писем на почту и прочее. Ведь достаточно чтобы человек ввел свой привычный логин и пароль. А еще проще – пусть это будет самая важная информация, которая необходима от клиента — такая как адрес почты и номер телефона.

9. Отпугивание «полотенцами». Если вам все же нужно чтобы клиент заполнил длинную, подробную форму, разбейте этот процесс на несколько шагов. Так посетителю будет психологически комфортнее. 3 по 3 – это значительно проще, чем 1 раз по 9.

Беда с контентом:

10. Заумные термины. Их надо избегать. Не нагружайте клиента деталями – не рискуйте отпугнуть не очень продвинутых и занятых посетителей.

11. Злоупотребление фэйковыми комментариями. Даже если пишете комментарии к своей продукции, то пишите честно. Например, фраза «Да, товар не фонтан, но этих денег он стоит» вызовет больше доверия чем «Ух ты! Крутая вещь – она стала моей любимой!». Онлайн-пользователи нынче совсем не страдают наивностью, как лет 10 назад).

12. Задержки с обновлением информации. Раскатав губу и заказав кучу всего, потом посетитель выясняет, что «ой, а у нас на складе вот этих позиций нет». Так зачем они есть на вашем сайте? Он ведь его выбрал именно из-за них.

Опыты над покупателем:

13. Изобилие критериев сортировки. Оставьте всего два варианта сортировки – по популярности и по цене. Остальное уже лишнее.

14. Дискриминация забывчивых. Выводите список покупок при каждом заказе. Если это не нужно покупателю – он не будет на него смотреть, но если человек забыл, что он заказал, то это ему пригодится.

15. Проблемы с оформлением кнопок управления действиями. Например, кнопки «Купить» и «Продолжить просмотр» сделаны в одинаковом стиле. Не надо так! Подсветите кнопку «Купить» — пусть она бросается в глаза. Иначе сразу «срежете» психически неустойчивых покупателей)))

#ИнтернетМАГАЗИН@busines_online